奥林匹克公园中心区

北京奥林匹克公园中心区占地291公顷，是鸟巢、水立方、国家体育馆、数字北京大厦等主要奥运场馆和设施的所在地。中心区兴建了近40万平米的中轴广场、30余万平米的绿化、18万平米的龙形水系、总长近10公里的地下通道等高品质公共物业。地铁奥运支线贯穿中心区，围绕地铁中心区站周边建设了近5万平米的下沉广场和20余万平米的地下商业。奥运会后，中心区尚有近百万平米土地有待出让。

根据北京市城市总体规划，中心区发展目标为“国际一流的文化、体育、会展功能区”。实现这一目标需要战略规划、管理体制、资金来源等多方面保障。中心区现有管理体制仅针对奥运会的举办而设计，要满足赛后管理需求尚有较大距离。随着奥运会的临近，政府应对中心区的赛后管理体制及时做出决策，以利于中心区的长远发展。

为举办2000年奥运会而建设的悉尼奥林匹克公园与北京的奥林匹克公园较为相似。悉尼奥林匹克公园的赛后发展较为成功，其管理模式具有重要参考价值。

现有管理体制不适合赛后管理

中心区属于奥运设施中的一部分，在建设期间由2008工程建设指挥部办公室（以下简称08办）统筹管理。08办以文件形式授权中心区的土地一级开发企业新奥集团承担中心区出入管理、治安保卫、交通秩序、消防、环境卫生、绿化养护、道路和市政设施管理、防汛和危机事件处理等职责，具体工作由新奥集团下属子公司新奥物业负责实施。

中心区现有的管理体制缺少对基础设施建成后的管理职能，因此虽然现有体制能够完成建设管理工作，但不满足中心区建成后的管理需求。管理职能的缺失带来至少两方面问题：

1．没有一个主体为中心区制定具体的赛后发展战略和实施步骤。奥组委和08办都无此职能，且都是临时机构；其他城市管理部门在没有政府授权情况下无法介入中心区管理。

2．中心区公共物业的管理主体不明确。中心区公共物业在2007年年底竣工，而在2008年9月奥运会结束之前，中心区均需维持封闭管理的状态。而中心区公共物业的建设单位新奥集团仅承担建设任务，中轴广场、绿化、龙形水系和地下通道等公共物业管理主体不明确，费用来源不落实。这将为中心区的赛后发展带来隐患。

赛后管理必须有一个管理主体

除现有建设项目外，中心区尚有近百万平米土地有待赛后逐步出让，估计将持续5-10年的时间。这一阶段中心区处于进一步开发建设状态，是实现中心区预期功能定位的关键时期，称为中心区的赛后续建期。由于中心区自身的特殊性，这一阶段的管理主体和公共物业管理模式都将具有不同于普通城市区域的特点。中心区在赛后要健康发展，必须有一个明确的责任主体，为中心区制定新的发展规划，并统筹组织实施。

悉尼奥林匹克公园设立了独立的公园管理局，既集中了规划、审批、行政处罚等行政管理权力，又拥有所有商业活动的统一管理权，而且其管理权限不仅及于公共区域，还包括体育场馆内部。这一管理局的设立为悉尼奥林匹克公园的赛后发展提供了必要的保障。

此外，中心区在赛后续建阶段建设与运营将长期并存，基础设施、各体育场馆和新建设项目之间必然存在诸多矛盾，需要建立一个信息沟通与反馈机制，才能协调关系，改善管理，实现区域的共同发展。由于地位的特殊，中心区必将承担众多大规模活动。这都导致中心区的管理需要处理大量的信息沟通与协调问题，在没有一个管理主体的情况下，信息沟通与协调工作很难完成。

所以，中心区在赛后续建期设立一个独立管理主体是必要的，如中心区管委会。从悉尼奥林匹克公园的管理经验来看，这一独立管理主体的存在，不仅能够完成战略规划、日常管理、沟通协调等功能，还能够通过对中心区经营资源的统一管理，多方筹集资金，减轻财政负担。从北京市的实际情况来看，天安门地区、西客站地区和中关村西区都因自身区域的特殊性而设立独立管委会，这一模式具有可操作性。

中心区管委会的性质应明确界定为政府行政部门，并通过必要的法律途径赋予管委会相应的管理权限。

在中心区赛后续建阶段，管委会应承担以下几方面工作：

（1）为中心区的赛后发展制定战略方针和实施方案，争取相关政策支持，进行必要的宣传推广，协调与相关政府部门的关系；

（2）统筹安排中心区的土地开发与建设项目；

（3）维护中心区的公共秩序，处理突发事件；

（4）管理中心区的基础设施，进行必要的基础设施建设与改造；

（5）统一管理中心区内的公共资源经营、商业活动和公益活动。

从北京市其他功能区管理经验来看，中心区管委会的级别越高，协调能力和执行能力就越强。

中心区的公共物业总投资近百亿人民币，且互相依赖构成一个整体。遍布中心区广场和绿地的雨洪利用系统是龙形水系重要的补水水源。地下通道连通了中心区所有的地下车库，力求实现停车资源的共享。从自身特点出发，中心区的公共物业应有一个管理主体来统一管理。

公共物业的管理，可以由相关政府部门或事业单位承担、也可委托企业进行。从中心区管理的特点来看，公共物业的管理应由管委会代表政府统一负责，具体工作的实施可以委托物业服务企业。

赛后续建阶段管理体制

1．行政管理职能的实现——设立奥林匹克公园管委会

设立北京奥林匹克公园管委会，行使行政管理职能，全面负责该区域内建设和发展，把维持奥林匹克公园的保值、增值与和谐发展作为中心工作，确保区域整体品质和社会稳定；协调区域内各物业业主、政府职能部门之间的关系。管委会可按临时性机构设置，视情况发展再做调整。管委会是区域内公共物业的产权主体。

2．土地一级开发、公共物业管理和公共资源经营职能的实现——通过合同委托企业实施

中心区在赛后续建阶段还需完成大规模的土地一级开发任务。此工作目前由新奥集团承担，赛后仍可以延续这一模式。由管委会代表政府进行统筹与监管。

公共物业由管委会作为产权人代表，委托物业服务企业统一实施

同时，中心区的公共物业蕴含了大量可供经营的资源，可以进行商业性开发（比如旅游、广告、商业活动等）和公益性活动的提供。参考悉尼奥林匹克公园管理的经验，此类活动宜由管委会统一管理，委托专业公司来实施。

管委会应当通过合同，明确与企业间的委托关系和双方的权利义务。

3．顾问委员会

中心区的赛后管理在我国并没有先例，需要随着情况的发展不断进行研究，集思广益。悉尼奥林匹克公园成立了若干个顾问委员作为决策支持机构。中心区也可以由市政府牵头，成立由各领域专家组成的顾问委员会，为管委会的决策提供咨询服务，同时也可以对管委会的工作进行监督。

4．协调委员会

协调委员会的成员为中心区各建设项目的业主。这些业主都是中心区赛后发展过程中重要的参与者，在中心区的管理中，应该充分听取各业主的意见；各项目业主在经营定位、经营内容和活动组织上也将存在众多需要协商的事情。协调委员会的设立有助于在管委会和各业主之间建立良性的沟通机制，推动中心区的发展。

赛后续建阶段管理体制的过渡

随着管理对象自身的发展，对管理体制进行相应调整是必要的。管理体制的变化应尽可能遵循平稳过渡的原则，也就是在原有系统的基础上，根据客观需要调整职能和组织机构。平稳过渡可以充分利用已有经验，保持人员队伍基本稳定，避免因巨大波动而造成工作上的障碍。悉尼奥林匹克公园管理局就是从赛前的奥林匹克协调局脱胎而来，充分保障了公园发展的延续性。

为了尽早制定中心区赛后发展战略，筹备公共物业的接管，中心区管理体制的过渡从时间上看，应自中心区公共物业全面竣工之前开始，直到奥运会的收尾工作结束，中心区转入正常管理阶段为止。2008年全年可以看作是中心区管理体制的过渡期。

在管理体制的过渡期，应有一个领导机构全面负责中心区管理体制的过渡事宜，并在奥运会结束之后正式转变为中心区的管理主体。过渡期的管理体制在完成中心区建设管理工作的基础上，要加入公共物业管理和公共资源经营的职能，在服务于奥运运营需求的同时，做好赛后管理的各项准备工作。